Jest to jednak kr�tkotrwa�e zmartwienie, gdy� trudno sobie wyobrazi� normalne spo�ecze�stwo, toleruj�ce zorganizowan� przest�pczo�� przez d�u�szy czas...

Inne �r�d�a si�y - to ju� bezpo�rednie posuni�cia negocjacyjne, takie jak: okazywanie du�ej pewno�ci siebie, sygnalizowanie mo�liwo�ci zerwania rozm�w ("W takich okoliczno�ciach i przy takich warunkach nie b�dziemy negocjowa�" - tego rodzaju posuni�cie jest jednak ryzykowne!), dzia�ania manipulacyjne i ingracjacyjne. Mo�na, gdy nie mamy obiektywnych przes�anek do budowania si�y, odwo�a� si� do blefu. Jednak nadu�ywanie tych chwyt�w wcze�niej czy p�niej zostanie odkryte, a nieszczero�� ukarana. Zaufanie raz utracone mo�e kosztowa� wi�cej ni� chwilowa korzy�� z pojedynczej transakcji. 8.2. Aspiracje Aspiracje odpowiadaj� czynnikowi motywacji. Im wy�ej d��ysz, tym dalej zajdziesz, o ile - oczywi�cie - dopisze Ci zdrowie. Je�eli masz du�o do zaoferowania, mo�esz du�o ��da�. Wysokie aspiracje pozwalaj� osi�gn�� najkorzystniejsze kontrakty, niskie - ��cz� si� z aprobat� gorszych rezultat�w. Motywacja nie odnosi si� wy��cznie do zysku materialnego. Mo�na zwraca� uwag� na zupe�nie inne strony, nawet w trakcie negocjowania o wysoko�ci zarobk�w. Ludziom z regu�y zale�y na: - osi�ganiu sukces�w, awansie, - uznaniu, szacunku, aprobacie dla ich pracy i dla nich, - nowoczesno�ci, �wiadomo�ci post�powego charakteru obowi�zk�w, - przyjemno�ci z wykonywania czynno�ci s�u�bowych ("lubienie"), - szansie rozwoju w�asnej osobowo�ci, indywidualno�ci, - �wiadomo�ci odpowiedzialno�ci, pewnego zakresu kompetencji. Zwi�kszenie szansy na osi�gni�cie kt�rego� z powy�szych czynnik�w jest nagradzaj�ce i zach�ca do identyfikacji z firm�, przedsi�biorstwem, sklepem. Natomiast czynniki zniech�caj�ce s� nieco inne. Badania wykazuj�, �e niezadowolenie pojawia si� przede wszystkim w kontek�cie p�ac, bezpiecze�stwa pracy, warunk�w pracy, us�ug socjalnych, systemu kontroli oraz konflikt�w mi�dzy pracownikami. Najcz�stszym powodem ostrych protest�w s� oczywi�cie niskie p�ace, b�d�ce �r�d�em wielu (je�li nie wszystkich) innych skarg. Innym czynnikiem motywuj�cym, o kt�rym wspominali�my ju� wcze�niej, jest naturalna tendencja ludzi do "zachowania twarzy". Doprowadzaj�c do kontraktu zagra�aj�cego drugiej stronie, starajmy si� u�atwi� jej dzia�ania, uchylmy furtk� drobnego ust�pstwa, daj�cego cho�by drobny poz�r, racj� zawarcia umowy. "Kopanie le��cego" jest taktyk� niedopuszczaln� w ka�dych warunkach. Nawet najwi�ksze aspiracje w�asne nie powinny prowadzi� do lekcewa�enia drugiej strony, jej interes�w i honoru. 8.3. Zdolno�ci Wed�ug P. Honeya (Honey, Improve your people skills, London 1988.) najwa�niejszymi zaletami dobrego negocjatora s� nast�puj�ce umiej�tno�ci: - Koncentracja na interesach, a nie na poszczeg�lnych ofertach, pozycjach. Oferty to decyzje, interesy to przes�anki podejmowania decyzji, realne zadania i problemy. Przyk�adowo: cz�owiek nie potrzebuje samochodu, lecz pragnie realizacji jednego z wielu cel�w, kt�rych osi�gni�cie samoch�d umo�liwia, a celami tymi mog� by�: szybsze przemieszczanie si�, transport, zdobycie szacunku i podziwu otoczenia, zaspokojenie mi�o�ci w�asnej itp. To s� prawdziwe przes�anki dzia�ania. Dobry negocjator patrzy daleko. - Wnikliwe badanie propozycji, a nie odrzucanie ich przez stwarzanie kontrpropozycji. Strategia kontrpropozycji jest charakterystyczna dla s�abych negocjator�w. - Atakowanie problemu, a nie osoby, co polega na powstrzymywaniu si� od kontrataku w wypadku prowokacji. Ma�o zdolni negocjatorzy do�� �atwo wik�aj� si� w wymian� cios�w, doprowadzaj�c do absurdalnej przepychanki "kto jest lepszy", dzia�aj�c wi�c na poziomie zagro�onych "Dzieci" (por. par. 5.4.). Zdolny negocjator jest rzeczowy, prowadzi rozmowy z pozycji "Doros�ego", kontroluj�cego emocje i rozwi�zuj�cego problem. Jest to wa�ne r�wnie� w negocjacjach ma��e�skich. Drobne rozmowy o sp�dzaniu wolnych wieczor�w mog� by� pocz�tkiem wielkiej awantury, gdy w obojgu uruchomi si� "Dziecko". - Trzymanie si� fakt�w i unikanie przesady. �li negocjatorzy maj� tendencj� do przesadzania, co przejawia si� w m�wieniu o swych ofertach w spos�b nadmiernie pozytywny, np.: "Po prostu najlepsza z mo�liwych...", "Bardzo wspania�omy�lna..." itp. R�wnocze�nie o ofertach drugiej strony wyra�aj� si� nazbyt krytycznie, np.: "Zupe�nie nie do przyj�cia...", "�mieszne...", "To bezczelno�� ��da� takiej ceny!" itp. Owe ostre, krytyczne oceny nie pojawiaj� si� w wypowiedziach negocjator�w do�wiadczonych, gdy� maj� one prowokacyjny charakter, irytuj� przeciwnika i psuj� nastr�j. Wa�ne jest utrzymanie w�a�ciwej temperatury rozm�w. - Konstruktywne wyra�anie niezgody. Odmowa jest nieraz konieczna, nie mo�na si� bowiem zgadza� na wszystko; trzeba jednak pami�ta�. �e jest ona - o czym ju� wspominali�my - ostrym posuni�ciem negocjacyjnym. Nieudolni negocjatorzy zaczynaj� od wyra�enia niezgody, a potem, gdy obra�ony przeciwnik przestaje s�ucha�, przyst�puj� do argumentacji, uzasadnienia swojego stanowiska. Zdolny negocjator post�puje odwrotnie - najpierw uzasadnia swoje stanowisko, a potem je przedstawia. W rozdziale o komunikacji pisali�my, jak bardzo delikatnie nale�y wyra�a� niezgod�, by by�a dobrze przyj�ta. Kultura i �agodno�� bardzo w tym pomagaj�. - Otwarte m�wienie o ideach i uczuciach. Umiej�tno�� ta polega przede wszystkim na tym, by trafnie okre�li� zakres ujawniania swych pomys��w i odczu�. Mniej zdolni negocjatorzy uwa�aj�, �e wszelkie ujawnianie jest naiwno�ci�, wskutek czego s� zamkni�ci i sztywni. Zdolni negocjatorzy zachowuj� si� znacznie swobodniej, s� otwarci wsz�dzie tam, gdzie jest to nieszkodliwe. - Zadawanie pyta� - �li negocjatorzy zadaj� dwukrotnie mniej pyta� ni� dobrzy. Wynika to z nieuzasadnionego prze�wiadczenia, i� posiadaj� wiedz�, kt�rej nie musz� sprawdza�. Tymczasem w�a�nie jak najwi�cej nale�y pyta�, prosi� o wyja�nienia, rozwini�cia i uzasadnienia. Pytania s� mostem buduj�cym ��czno�� i g��wnym mechanizmem sprz�enia zwrotnego, kt�re zawsze sprzyja porozumieniu. - Podsumowywanie, czyli zbieranie my�li i danych w celu okre�lenia stopnia uzyskanych korzy�ci